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良好的社店关系，一直是行业追求的美好状态。但真实的情况是，社店之间，大小摩擦从未间断，核心争端在于折扣。平心而论，折扣战一方面带来整个图书市场规模的扩大；与时同时，折扣战是一柄利斧，在削减出版社的利润，特别是对出版社头部产品的市场贡献有着极大的抑制作用。在整个产业链上下游之间，由于线上渠道占有越来越大的话语权，出版机构的抗争显得十分微弱。随着天猫平台的高速增长和社群的兴起，线上线下渠道进一步融合和碎片化，出版社对于价格管理所投入的精力与收到的成效越来越成反比。 议程设置解决了关注的问题，我们还需要思考怎么办 价格战从短期来说，打掉的是利润；从中期来说，打掉的是信誉；从长期来说，有可能打掉的是行业。“谁来制止这场死亡游戏？”这是中少总社李学谦社长提出的问题。近期的行业媒体都集中报道了出版社与网店之间这一比较突出的矛盾，很好地发挥了新闻传播学中媒体“议程设置”的功能，吸引了业内对网店这种不顾死活的打法可能引发的恶果进行关注。 伯纳德科恩曾经有一个著名的表述，“大多数时间，在告诉人们该怎么想方面，媒体恐怕并不怎么成功；可在告诉人们该想些什么方面，它们成功得吓人。”这一次，在吸引人们对网店低于限价打折，破坏行业生态健康发展。行业媒体已经发出了很大的声音，并且还将就此发声。但问题是，怎么办？“谁来制止这场死亡游戏？” 到目前为止，行业人士提到的解决之道包括自律，抱团抵制，开辟新渠道，价格立法，等等。终极的解决之道是价格立法，但要假以时日，且是否会立法，是个更大的问号。开辟新渠道，如校园书展，这是一个蓝海，但开发和形成可以弥补当下折扣战损失的规模还尚需时间。抱团抵制，理论上是可行的，但我们也了解囚徒困境的道理。 难道真的是无解吗？从推理上来说，也不尽然，因为电商的世界从来不是铁板一块。即使是完全依靠市场的逻辑，出版商如果擅长向电商学习，也不一定就会被逼到死地。 经过这一阵的观察和调研，我们有以下三点想法，第一，现阶段出版社主要是受制于大网店活动频发产生的价格战，但很快地，出版社除此之外，还将越来越受困于全网线上规模较小但更无视规则的商家无协商引流生发的价格战。第二，出版社与渠道方之间， 表面上大家争的是折扣，实则是后面的技术比拼；第三，出版方呼吁坐下来与网店商讨自律，但要有效抓住行业生态健康发展的牛鼻子，出版商必须依靠技术，加强价格监管的主动性与积极性，从而做到知己知彼，增加协商的话语权，将无端引流的价格战尽可能消灭在萌芽状态中。 我将在后面论述这三层想法。一些想法很不成熟，但也希望抛砖引玉，求教方家，并获指正。
随着网店竞争升级，越来越多的出版社将对网店的“毛保”承担责任 业界都很清楚，大网店，无论是纸书还是电子书，都有一个比价逻辑。任何一家大网店与出版社协商是否参加的活动，都会引起其他网店的活动反弹。现在，由于天猫图书市场快速崛起，局势正在进一步恶化升级。 在天猫发布的2016年图书市场白皮书中，2016年中国图书市场规模为700亿，线上销售高达347亿，其中天猫的市场规模为120亿，与前一年相比增长率达60%。相比之下，目前还处于图书市场老大的当当网，增速为25%。 虽说不好未来一两年，天猫平台就会成为图书市场的最大零售平台。但显而易见的是，在天猫和社群方兴未艾的发展格局中，出版商现在碰到的渠道管理的难题会进一步加剧，一方面是天猫平台带来线上线下渠道进一步融合，另一方面是社群营销带来的渠道进一步碎片化。出版社的精力必然被各网店活动，或直接因单纯引流而引发的价格战弄得愈加疲于奔命。 其中，受伤害最深的是出版社的头部产品，因为它们正好吻合了网店用作最佳引流品的特质。 随着竞争格局的日益扩大化，电商被置于两难处境，分化出成熟稳健的市场领先者，和攻城略地的新进者和追赶者。前者追求的是毛利率，后者追求的是KPI。比如说有的网站与很多出版机构签订毛保协议，协议规定，由于其他电商拉低价格，该网被迫跟进低价导致毛利润损失的话，将由出版机构承担损失的部分。可以推测的是， 竞争压力越来越大，网店的两极分化将越演越烈，越趋于成熟的网店将进一步要求出版社承担起比价的损失，越来越多的出版社会被拉入到这种店家保赚不赔的“毛保”旋涡。出版社不仅要耽于价格战的纷扰，还要渐渐承担起渠道价格战带来的直接经济损失。 一边是用鸡毛信的小兵张嘎，一边是用电子眼的智能警察 虽说店大欺客，客大欺店，这是商业常理。但总体来说，出版产业的发展中，渠道商比供货商气粗何止一等。特别是今天，我们处于一个内容，平台和技术共生的时代。在网店与出版社的这场实力悬殊巨大的战争中，大平台大网店天生巨有技术基因，并且在每一个工作流中擅用技术，相比较而言，出版社更依赖于传统的方式，于是进一步体现出强者更强，弱者更弱的生存环境。 内容与平台之争，更擅长利用技术的一方，在博弈中总是更易占据主动性。出版机构眼中只有三大网店和直接发货的商家，但大网店和大平台眼中是全网各量级竞争对手。大网店保持适时跟踪，只要发现一个对手的折扣下来，它就及时调整价位。 我调研了二十来家出版社，在对三大网店，包括天猫所有线上平台的价格监控中，会采取什么样的方式来发现最先拉低价格的商家？是否找到过挑起低价的主犯？是否能有效地与拉低价格的渠道商协调和沟通？ 我发现，鲜少有出版机构像三大网店那样，采用一站式价格监管技术平台，对自己的头部产品进行适时跟踪。出版社的通常做法是让管理网店的业务员切换网店平台，进行人工抽查，或更多靠网店的线报，得知有某家网店拉低价格后，才去协调。 出版机构和网店之间，一方是还在使用鸡毛信的小兵张嘎，一方是早已用上电子眼的智能警察。或者用更通俗的话来说，一方还处于冷冰器时代，另一方已经用上了飞机大炮。这理怎么说，这仗怎么打？
恶性自动竞价 不能及时发现，便不能及时制止；不能及时制止，便不能有效协调 对于出版机构的头部产品或重点品，出版机构都会向网店发限价函。限价函发出去，比较强势的出版机构告诉我，直接发货的商家百分之九十都能管住，但突破限价销售的问题常常出在并非直接进货的商家那里。 由于是人工抽查，或线报，出版社弄不清楚谁是第一个真正拉低价格的事主，在协调和沟通中，网商之间互相推诿，行拖延之术，出版机构由于货款和货品都押在网店处，且很多平台的货品并非直接发货，导致协调效率极低。 随着渠道融合，渠道的进一步碎片化，出版机构对于头部产品的管理有待于进入到依靠技术的段位，让自己从小兵张嘎变成智能警察。我们了解到新经典已经在做这样的事情，使用查价系统对全网的销售渠道进行实时监控，如发现有低于限价销售情况，系统第一时间通知业务人员，及时纠偏。 从新经典的案例我们看到，除了政府有关行政管理部门之外，行业规范的重任确实落在有能力、有责任的大出版机构身上。共建书业生态环境，既要争取协商，更要广开渠道。除此之外，出版社还要用技术来武装自己，做到知已知彼，有理有据，为真正做到协调共建和新渠道开发都起到保驾护航的作用。 在少儿社社长年会上，童趣出版有限公司总经理敖然谈到，“我并不倾向于过度地集中在技术上面，出版社不是技术的开发者，但要成为技术的追随者。大家无须把新技术当做我们重要的投资方向，但是我们得跟踪和参与。” |
